杨昌顺（上海今辰药业市场总监）

该案例其实还不能称之为案例，只能说是Z药业治疗结石产品的营销操作思路简述。当然，这种思路是比较正确的，可惜的是文章没有描述具体操作细节，而这些细节的展现，才能真正给人以深刻启发。由于案例过于简单，因此无法就事论事，只能宏观地表达一些看法。

1. 小药企之惑

在中国，绝大部分药企的资产都在三、五千万上下，可是，像Z药业这样，50多年了，规模还始终徘徊在这个水平，确实不多见。企业发展不好，借口很多：体制原因、产品原因、缺人才……

对策：下定决心

这些借口，其实也都有道理，毕竟企业管理牵涉方方面面，在笔者看来，有一个方面是关键，那就是老板的决心。只有老板下定决心，破釜沉舟，义无反顾，哪怕是背水一战也在所不惜，企业才可能由小变大，由弱变强。企业员工才能深刻领悟老板的意图，于是人心所向，企业也就起来了。

2. 中国药企群聚效应

Z药业“以生产、销售OTC中成药为主，处方药依靠招商代理模式，市场基本上限于省内”。笔者发现，中国药企的区域性特征非常明显：如江苏药企擅长于自建队伍扎扎实实经营医院处方药，以扬子江、恒瑞等为代表；北方的药企以原料药打底，制剂也发展得有声有色，以石药、哈药等为代表；江西以广告产品打天下，以汇仁、江中等为代表；西南的中药相对保守，近年市场取得极大突破，以云南白药、贵州同济堂等为代表；而安徽由于存在一个“太和药市”，大家都图省事，都搞“大物流”卖货了，结果是近来不少药企被外地企业收购，以合肥神鹿被双鹤控股，安徽精方被马应龙控股等为代表，能生存且蓬勃发展的实在不多，例如今辰药业。

对策：瞄准标杆

产业群聚有一个好处，就是大家互相学习竞争，对门的发展比自己好，自己有压力，不会产生“比上不足比下有余”的想法。Z药企之前发展一直不好，或许没有找到自己的“榜样”，没有模仿的对象，或者没有被竞争对手压得“濒死”的感觉。因此，中小企业的发展路径其实是最容易找的，就是去研究比自己规模稍大，发展势头良好的直接竞争对手，把他们作为标杆，他们做什么，自己也做什么，然后再想一点点他们还没做的，就可以在竞争中胜出。Z药企已经取得一定突破，接下来就是赶紧给自己找一个标杆，瞄准标杆，励精图治。

3. 招商支持缺失

中国超过80%的药企都依赖招商或是普药流通销售药品，其中能够提供专业支持的很少。一方面，代理商要求代理价格越低越好，作为企业来讲，好像是该给的都给的，剩下的就该代理商自己去做了；另一方面，大量的小招商企业根本就没有能力提供专业支持。

对策：Z药业思路

Z药业明确结石产品操作思路之后，通过一系列专业化方式和渠道推广产品，取得良好效果。根据一般的经验，50年都没有崛起的药企，必然存在专业能力欠缺的问题，案例没有交代这个问题是如何解决的，一般来讲，外部引进一个合格的市场部经理即可；案例也没有交代产品在学术推广之前关于学术内容产生所需要的一系列过程，这个甚至比推广本身还重要。

4. 不要动就提“战略”

文末刻意总结为几个“战略”模式，姑且不论贴切与否，中国众多药企已经拥有过多的“空灵”，更多的是需要把工作做得更加认真细致！

对策：扎实练好内功

至于如何练内功，业内已经有无数专家在不断重申，无外乎质量、组织、人员、专业等等，不再赘述。